便是跟老板和领导报告说发现了一大堆问题，乃至实际与数据详尽呈到上面，但便是不给断论。老板和领导心里苦的，心想“我也知道有一系列问题，你得告知我你的判别来给我做决议方案支撑，而不是将问题一股脑儿悉数抛给我。”
诊而不断，一向绕圈圈、牵扯不清，不晓得怎样下手；未诊就断，简单滑入盲动、本本主义的阵营里去。可见，诊和断是要放在一同的。放一同，或能够防止许多确诊作业出现时断时续的状况，以便更坚决、更好地发育安排才能。
安排确诊是要去发现问题的，问题的对错一点都不重要，源头才重要。那末思索源头是咱们诊前考虑的要点。
例如，有家拟上市中几十亿规划的科技企业，反应存在全国首要分支组织的负责人对已在公司推广的BLM模型不理解或许使用起来作用亟待进一步提高，分支组织的负责人在做事务规划前难以有用地展开商场洞悉的状况。
是新老事务的组合问题、要害事务流程的问题、管理机制方面的问题等等仍是说是人的问题？比方领导团队的心智仍是干部的才能承载？这些是需求咱们去考虑的，考虑其间的对立联系，抵触点。要害在于摒弃“先入之见。”
有些参谋朋友们清楚，咨询参谋是带着定论去客户那里查询与验证的，不是说脑瓜子一片空白或许晃着浆糊去现场的。
关于不同职业、不同展开阶段的企业存在的首要安排问题，咱们心里是大致有谱儿的。例如，不同的企业展开阶段安排的侧要点是不一样；不同安排形状（功能型、矩阵型、项目型、网状渠道型等）存在的安排问题也是不一样的。一般地：
关于规划型企业，要点重视管控功率，如安排管控系统（管控形式、安排规划与权责收拾三件套），首要是做系统优化，还有战略履行保障系统的树立与优化等。
关于快速成长型企业，要点重视运营效益，所以咱们看到快速成长型企业做确诊提安排效能与成果提高的居多。一同，安排心智也是快速成长型企业的重要方面，对中心高管团队的心智形式的引导、教练与提高是许多成长型企业的火急需求。
关于安排的不同形状，笔者曾在 深度丨安排：运河与航线 一文中做过一些论述，暂不赘述。
什么意思呢？根据咱们对实践经历的了解，咱们对安排的一般规律性的东西是有些定论，带着定论去实地、详细地展开调研，去或验证或推翻诊前的定论，以捉住中心的要害问题所在。能够说，咱们的查询是渗透着理论的。
“对立是事物展开的底子动力。问题许多，抵触许多，对立也许多，不能眉毛胡子一把抓，所以抓首要对立是咱们确诊需求去考虑的。
值得一提的是，许多企业是适当吃苦和勤勉的，什么项目都想搞，什么都来那么几下，可是作用或许不必定很明显，这便是抓首要对立的实际需求。
那末，咱们怎样抓首要对立呢？“没有查询，没有发言权。”咱们进入安排确诊的主体。
调研前做哪些预备，选用何种调研方法、何种调研技能以及调研过程中需求做哪些动作，有需求的读者能够参阅一下笔者收拾的根底实操一览。
需求指出的是，方针的调研东西和技能是很老练的，调研的要害点或在于以下几个方面：
清晰调研方针。许多调研组/者调研的很辛苦，也预备了不少的资料，常常会出现为了调研而调研，调研的方针不太清晰的状况，这的第一位要清晰的。
挑选适宜的调研方法。有些时分做一些职业界专家调研或许比声势浩大地做东西人调研有用的多；有时分则需求必定的样本量进行定量的查询，视企业的实际状况而定。
采纳适宜的调研技能。外部做安排效能产品或安排健康度查询产品现已比较老练，且支撑定制化，能够收购或许协作。
保证高频度交流。关于根底者而言，交流的频度是调研期间特别重视的，一致交流是保证信度和效度的有用途径。
“不做查询没有发言权。”先主席的这句话咱们不生疏。后来其在《总政治部关于查询人口和土地状况的告知》中弥补说到，“不做正确的查询相同没有发言权。”
安排结构咱们在此前的文章中去做过叙说，比方7S、六个盒子、BLM模型等等。在此，咱们要点厘清安排确诊的两种思想形式。
规划导向。首要是根据事务和安排的系统观来规划必定的结构，像7S、BLM、六个盒子等等，其实质都是根据事务、安排与人的联系安排的“魔方游戏”。
效果出现导向。首要是指根据安排的三个层面的（广义的）安排效能扫描与出现。像运营层面，咱们看一些运营数据，如（以电商为例）GMV、运营收入、净利润；运营层面如直播职业的私域流量、裂变率、转换率、复购率等等；（狭义的）安排效能层面，如总人工成本占比、人效等。
知晓了安排确诊结构的一般的思想形式，万变不离其宗。咱们能够根据企业本身的状况，量身定制合适本企业的安排调研结构。
例如，在 想往OD方向展开，怎样下手？ 一文中，笔者给出了咱们的安排调研结构。
一般来说，咱们展开现状剖析首要是三项作业：一是根据现状调研（不论是问卷仍是访谈）做全体评价；二是对调研过程中的要点范畴问题剖析；三是一致交流，清晰中心问题。
如图所示，咱们通过实地访谈、问卷查询、同业座谈、标杆研讨等分类列具了22个首要中心问题，并在项目组内部重复研讨以及与该企业高层管理者一致交流后，清晰了以上问题。
咱们从战略收拾与一致、事务形式与运营、安排优化以及人才培养与查核鼓励构成相应的作业思路。例如：
战略收拾与一致方面。针对公司战略未能有用传导至各级管理者，咱们展开战略高层训练会议以及战略一致workshop等。
作业思路一旦承认，咱们需求履行至举动方案之中，并采纳相应的要害举动，这是确诊主体的内容之一。
咱们秉承上述的事例，仍是用一张图给咱们一个直观的感触。示例为两年的举动方案与大块面的要害举动，需求进一步分化至月度作业之中。
但是，常常是方案赶不上改变，要让方案和要害举动实在地落地，还有要害的一步——推进与履行，这一步往往是安排确诊中常常忽视的。
许多朋友会提出推进才能归根结底要看人，看团队，看机制，这么说也没有什么不对。比方，看人所以咱们特别重视人才冰山下才能的激起与开释，从入职到职业生涯完毕各种测，想必并不生疏。
那末，究竟要怎样去推进呢？咱们换个词儿“干涉”。或能够从下面两个方面的干涉去推进咱们的方案方针，履行举动。
角色定位。 咱们在推进作业的过程中，需求清晰与构成一张list，首要包含：作业界容、时刻节点、帮忙事项、帮忙部分/人、输出效果，事项的推进细化至每一项作业界容当中去，并且是两边、多方一同写，再一致承认后，按此履行。
作业与交流机制。 从首要内容作业项谁牵头、谁帮忙、谁审阅、谁批阅的作业机制上去推进，从周例会、月例会、双月会、季度会议、运营剖析会等一系列正式交流与非正式交流（团建、裸心会？午餐会、抱怨会等）去推进作业的实在推进。
团队复盘。 将经历转化为才能，复盘制定与改善举动方案，推进作业事项的跋涉。
我曾在 安排才能怎样包围，兼谈安排与人的标准 一文中介绍了直入问题，单点打破、以点带面的途径，咱们这儿首要讨论直入问题对作业的推进有什么协助。
直入问题。什么意思？咱们放下暂时的、实际的人的一些约束要素（人的推进或许是最难的），而是要处理这个问题需求什么人，而不是某人在某岗所以他必须得进来掺和一下（血淋漓的实际告知咱们或许有人在某岗，他便是推进的阻止之一）。有时分能够是互补的AB角，多面手，快速补位，或利于作业的推进。
外包。有时分自行推进的难度比较大，能够外包一些作业让外部的组织/人员来推进内部的作业，来处理问题。
同享职工/团队。常识职工的同享是当今社会的一个有意思的现象，咱们能够使用内外部的同享职工/团队来协助咱们推进许多作业，特别是预算编制被卡住，又亟需快速出成果的时分。许多时分，外部的同享职工/团队比公司内部超卓的多的多，假如咱们留神去找的话，或许还不贵。
不少人是儿特别好（特别能说），手工活儿也蛮凶猛（画得一手好PPT），个么便是干不动（无法有用推进）。当然，背面的原因是多重杂乱的，所以咱们常说“事上锻炼”，锻炼技能是一方面，一同也是锻炼心性，一同共勉。
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